Gestão de pessoas.

 

Mendonça (2003, p. 49) pontua sobre a justa distribuição de recursos e recompensas na gestão de pessoas:

 [...] é de grande interesse que os gerentes entendam quando e em que condições os trabalhadores atribuem como justas as distribuições de recursos e recompensas e os procedimentos, sejam eles em relação às políticas formais ou em termos das relações interpessoais entre gerentes e subordinados (MENDONÇA, 2003, p. 49).

MENDONÇA, H. Retaliação organizacional: o impacto dos valores e da justiça. 2003. Tese (Doutorado em Psicologia)–Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2003.

Segundo Assmar e Ferreira (2004, p. 156) na gestão de pessoas é importante avaliar o clima organizacional a fim de zelar pelo bem estar do trabalhador.

[...] a ênfase mais recente volta-se para a avaliação das conseqüências que as percepções continuadas de injustiça por parte dos trabalhadores, traduzidas por níveis elevados de insatisfação, desmotivação e estresse, bem como por comportamentos negativos, contra-produtivos e retaliatórios, podem ter na saúde e no bem-estar no trabalho.

ASSMAR, E. M. L.; FERREIRA, M. C. Cultura, justiça e saúde no trabalho. In: TAMAYO, A. et al. (Org.). Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 155-178.

 Para Tonelli et al. ( 2003, p. 120).

[...] engajar-se em um debate sério, abrangente e inclusivo sobre o que quer, como quer e até onde quer chegar. O desafio é imenso, mas não impossível, e possivelmente não maior do que a área (TONELLI et al., 2003, p. 120).

TONELLI, M. J. et al. Produção acadêmica em recursos humanos no Brasil: 1991-2000. Revista de Administração de Organizações, São Paulo, São Paulo, v. 43, n. 1, p. 105-122, 2003.

Oliveira & Tamayo (2008, p. 99). Pontuam sobre contexto organizacional:

Se no âmbito das relações interpessoais e íntimas, a confiança já se construía foco de interesse de estudiosos, no âmbito das organizações, tanto as mudanças sociais e econômicas quanto os avanços tecnológicos, provocaram modificações que estimularam a ampliação das investigações em torno do tema. Desse modo, conhecer como se estrutura uma relação de confiança no contexto organizacional passou a ser essencial, visto que contratos e controles formais não são suficientes para assegurar a tranquilidade das partes envolvidas em uma relação, principalmente quando se trata do vínculo entre o empregado e sua organização de trabalho (Oliveira & Tamayo, 2008, p. 99).

Oliveira, A. F., & Tamayo, A. (2008). Confiança do empregado na organização. In M. M. M. Siqueira (Org.), Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico de gestão (pp. 97-110). Porto Alegre: Artmed Bookman.

Chiavenato (2012, p. 42)

Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. [...] influenciam poderosamente as organizações e seu estilo de administrar com as pessoas. O mundo ficou diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte de seus líderes e gerentes.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2012

Para Wenger (1998, p. 53) a aprendizagem

[...] implica tornar-se capaz de se envolver em novas atividades, para realizar novas tarefas e funções, e dominar novos entendimentos. Atividades, tarefas, funções e entendimentos não existem isoladamente, mas são parte de um sistema global de relações em que eles têm um significado Wenger, 1998, p. 53.

Wenger, E. (1998). Communities of practice: learning, meaning and identity New York: Cambridge University Press.

Denhardt (2012, p. 287) pontua sobre a liderança na gestão de pessoas

A diferença entre um bom gestor e um gestor extraordinário está não em sua habilidade técnica, mas no senso – que se pode derivar somente por meio da reflexão atenta, por meio da teoria – que ele tem de si mesmo e de suas circunstâncias (DENHARDT, 2012, p. 287).

DENHARDT, Robert B. Teorias da administração pública. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

Marsden e Townley (2001, p. 31). discorre sobre prática e teoria:

Todo mundo, e não somente os acadêmicos, teoriza sobre as causas e consequências do mundo social e age com base nisso. A maioria das práticas operacionaliza alguma teoria, por mais implícita, vaga e contraditória que ela possa ser. De fato, “prática” é um construto teórico e a teorização é, em si mesma, uma prática (MARSDEN; TOWNLEY, 2001, p. 31). 

MARSDEN, Richard; TOWNLEY, Barbara. Introdução: a coruja de minerva: reflexões sobre a teoria na prática. In: CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. (Org.). Handbook de estudos organizacionais: reflexões e novas direções. São Paulo: Atlas, 2001. v.2.

Maturana e Varela ( 2001, p. 34):

Uma explicação é sempre uma proposição que reformula ou recria as observações de um fenômeno, num sistema de conceitos aceitáveis para um grupo de pessoas que compartilham um critério de validação (MATURANA; VARELA, 2001, p. 34).

MATURANA, Humberto R.; VARELA, Francisco J. A árvore do conhecimento: as bases biológicas da compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001. 

  Maslow (2003, p. 250).

As necessidades humanas agregam-se em hierarquias de preponderância. Isto é, o surgimento de uma necessidade geralmente depende da satisfação prévia de outra que expressa uma necessidade mais preponderante. O homem é um animal eternamente insatisfeito. Não há necessidade ou impulso que possa ser tratado como se estivesse isolado ou apartado; todo impulso relaciona-se à satisfação ou insatisfação de outros impulsos. (MASLOW, 2003, p. 250).

_______ . Diário de negócios de Maslow. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.